六千來世 作品
第426章 BOSS的職責
但凡接觸過一點emba知識的，都知道一句話:戰略的基礎是確定什麼被看做是公司的資源。
因此，這裡面涉及到一個問題——什麼是企業裡的資源？
原材料是資源、人力是資源、資金是資源、關係是資源、知識是資源、技術是資源、行業影響力是資源、位置可能是資源、空間也可能是資源、甚至管理能力和學習能力都可以被看做是資源；
對資源的認知越深，調配能力越合理，企業的戰略制定就越合理，未來的競爭力可能就越強。
因此，從資源的角度來看，不管大與小，boss的基本任務主要有三個:
第一、確定在自己公司，什麼是資源，以及什麼是核心資源。
第二、把現有的資源充分利用好，並以核心資源為基礎，做出最優置配方案；
第三、不斷地為公司尋找新的資源，嘗試將其逐漸演化為又一個核心資源；
當然……在不同的時間，這三件事的優先級別是不一樣的；
現在的鑄投商貿，無論是人力也好，資金也罷，甚至社會關係和行業影響力，在外人看來，都是妥妥的資源大咖，每一個板塊的資源都是別的企業夢寐以求的；
但是楊鑄非常清楚，在未來風雲激變的二十年裡，這些都不足為憑，如果真的膚淺地將其作為核心資源去制定長遠性的戰略置配，那麼未來怎麼死的都不知道——後世的金立、旭日升、太子奶、田七牙膏、飄影、好迪等等知名品牌的消沉，在很大程度上都與核心資源錯配有關；甚至南孚電池也曾因為這將政府關係列為核心資源的原因，導致三度賣身外資，足足流浪了11年才“回家”（與南孚類似的還有金絲猴、銀鷺等品牌）
因此，在楊鑄心裡，鑄投商貿目前為止的核心資源只有兩個:鑄投商貿的商譽，以及自己的“商業洞見性”。
兩者互為裡表，相互促進，並實現互生性配置——用直白點的話來說，就是自己不斷利用著自己多出來的20年經驗，不斷尋找和切入一個個有著重要商業價值和社會價值的賽道，在把它打造成一個具有主導權和心智影響力的平臺之餘，不斷為鑄投商貿積累商譽；反過來，正是因為鑄投商貿有著越來越良好的商譽和社會影響力，自己切入各個賽道之時，遇到的阻力也越來越小，成本越來越低。
而很不幸，在這貨的心裡，當鑄投商貿的業務範疇已經遍佈整個國內，並且獲得預期中的效果的那一分鐘起，政府關係對他來說，別說核心資源了，其優先性甚至還排在“人力”、“資金”、“技術”、“空間”的後面，頂多算是a類資源裡吊車尾的那一類——當然，並不是說政府關係不重要，而是出於某些考慮，他必須儘量擺脫這一塊對鑄投商貿的影響力，讓其保持在一個正向奔赴的狀態即可。
之所以會有如此“悖逆於華夏國情”的想法，那是因為多出來的20年經驗告訴他……企業如果想要基業長青，尤其是一個大型企業要想基業長青，就不能太依靠於外部助力。
在很長一段時間內，國內的企業，尤其是北方的那麼多企業之所以如此看重政府關係，除了一些廣為人知的原因外，更多的其實是這些企業不知道市場未來的路該朝哪裡走，怎麼走；因此只能採取依附的辦法來降低運營風險——畢竟，一直在2013年以前，國內大部分領域的企業其實都處於模仿和摸索階段。
因此，沒有人比那些企業更明白“任何明星企業都是時代的產物，任何企業也都是時代的企業”這句話的道理；
甚至在互聯網剛剛興起的那段時間裡，許多企業負責人就已經知道了，在即將到來的“新時代”面前，以往的不管是產品也好，商業模式也罷，甚至提供的服務都會過時，甚至是消失；
故而，在這種濃重的危機意識下，有些人固然會勇於探索，不斷嘗試突破；但更多的企業卻選擇了另一條路——更加緊密地擁抱政府，以求迎來一個“被動型轉型”的機會。
但是，楊鑄知道，雖然從某種意義上來講，隨著互聯網的普及，華夏的確迎來了一個“新時代”；
然而……消費者的需求並沒有消失，消費者的痛點也沒有消失，基於解決消費者痛點的商業運行邏輯、以及營銷價值節點從本質上來講，並沒有發生什麼改變！
因此，這裡面涉及到一個問題——什麼是企業裡的資源？
原材料是資源、人力是資源、資金是資源、關係是資源、知識是資源、技術是資源、行業影響力是資源、位置可能是資源、空間也可能是資源、甚至管理能力和學習能力都可以被看做是資源；
對資源的認知越深，調配能力越合理，企業的戰略制定就越合理，未來的競爭力可能就越強。
因此，從資源的角度來看，不管大與小，boss的基本任務主要有三個:
第一、確定在自己公司，什麼是資源，以及什麼是核心資源。
第二、把現有的資源充分利用好，並以核心資源為基礎，做出最優置配方案；
第三、不斷地為公司尋找新的資源，嘗試將其逐漸演化為又一個核心資源；
當然……在不同的時間，這三件事的優先級別是不一樣的；
現在的鑄投商貿，無論是人力也好，資金也罷，甚至社會關係和行業影響力，在外人看來，都是妥妥的資源大咖，每一個板塊的資源都是別的企業夢寐以求的；
但是楊鑄非常清楚，在未來風雲激變的二十年裡，這些都不足為憑，如果真的膚淺地將其作為核心資源去制定長遠性的戰略置配，那麼未來怎麼死的都不知道——後世的金立、旭日升、太子奶、田七牙膏、飄影、好迪等等知名品牌的消沉，在很大程度上都與核心資源錯配有關；甚至南孚電池也曾因為這將政府關係列為核心資源的原因，導致三度賣身外資，足足流浪了11年才“回家”（與南孚類似的還有金絲猴、銀鷺等品牌）
因此，在楊鑄心裡，鑄投商貿目前為止的核心資源只有兩個:鑄投商貿的商譽，以及自己的“商業洞見性”。
兩者互為裡表，相互促進，並實現互生性配置——用直白點的話來說，就是自己不斷利用著自己多出來的20年經驗，不斷尋找和切入一個個有著重要商業價值和社會價值的賽道，在把它打造成一個具有主導權和心智影響力的平臺之餘，不斷為鑄投商貿積累商譽；反過來，正是因為鑄投商貿有著越來越良好的商譽和社會影響力，自己切入各個賽道之時，遇到的阻力也越來越小，成本越來越低。
而很不幸，在這貨的心裡，當鑄投商貿的業務範疇已經遍佈整個國內，並且獲得預期中的效果的那一分鐘起，政府關係對他來說，別說核心資源了，其優先性甚至還排在“人力”、“資金”、“技術”、“空間”的後面，頂多算是a類資源裡吊車尾的那一類——當然，並不是說政府關係不重要，而是出於某些考慮，他必須儘量擺脫這一塊對鑄投商貿的影響力，讓其保持在一個正向奔赴的狀態即可。
之所以會有如此“悖逆於華夏國情”的想法，那是因為多出來的20年經驗告訴他……企業如果想要基業長青，尤其是一個大型企業要想基業長青，就不能太依靠於外部助力。
在很長一段時間內，國內的企業，尤其是北方的那麼多企業之所以如此看重政府關係，除了一些廣為人知的原因外，更多的其實是這些企業不知道市場未來的路該朝哪裡走，怎麼走；因此只能採取依附的辦法來降低運營風險——畢竟，一直在2013年以前，國內大部分領域的企業其實都處於模仿和摸索階段。
因此，沒有人比那些企業更明白“任何明星企業都是時代的產物，任何企業也都是時代的企業”這句話的道理；
甚至在互聯網剛剛興起的那段時間裡，許多企業負責人就已經知道了，在即將到來的“新時代”面前，以往的不管是產品也好，商業模式也罷，甚至提供的服務都會過時，甚至是消失；
故而，在這種濃重的危機意識下，有些人固然會勇於探索，不斷嘗試突破；但更多的企業卻選擇了另一條路——更加緊密地擁抱政府，以求迎來一個“被動型轉型”的機會。
但是，楊鑄知道，雖然從某種意義上來講，隨著互聯網的普及，華夏的確迎來了一個“新時代”；
然而……消費者的需求並沒有消失，消費者的痛點也沒有消失，基於解決消費者痛點的商業運行邏輯、以及營銷價值節點從本質上來講，並沒有發生什麼改變！