第1506章績效考核體系

　　最流行的績效考核體系，就是kpi了。

　　比如對一個程序員來說，每天寫代碼最少不能低於多少行，差錯率不能高於多少……基本上都是這一類對工作量和差錯率的考核。

　　這種考核就太僵化了。

　　kpi不達標，就是業績不達標，員工工作的目的就是為了kpi達標，就會出現一系列的弊病。

　　對真正的技術高手來說,他是要儘可能用少量的代碼解決高難度的問題，這才是一家科技公司需要人才，而不是在kpi的體系下製造複雜，造成系統冗餘和高昂的人工成本。

　　同樣地，用kpi考核，還有產品維護解決投訴率這樣的指標,解決投訴率越高,說明他工作越好。

　　可投訴率越高，恰恰說明了產品和服務有多爛,每天都在受理和解決投訴。

　　結果就出現瞭解決投訴的人考核得分很高，但產品卻越來越垃圾的現象。

　　可以說，每一家公司的kpi體系背後，都隱藏著一個復仇女神。員工的工作之中，都一定會有意或者無意地在kpi的要求下完成對公司的“復仇”。

　　為了解決這個問題，過去這十年裡硅谷又完善、推出了新的考核體系：okr體系。

　　簡單來說，就是kpi是“定量”考核，okr是“定性+定量”考核。

　　先給一件事情定性，然後再定量。

　　比如開發一個程序，定量1萬行代碼，100天的開發週期，那麼kpi的要求就是每天寫100行代碼。這就導致厲害的程序員明明可以8萬行代碼就完成工作，卻要按照要求加長到10萬行。

　　okr的模式，是先定性,要開發出一款程序，耗時100天的時間。然後再根據性質來定量,就是每天完成1%。

　　這樣一來，技術高手就解脫了,每天只需要寫80行代碼。工作量少了，開發出來的產品也更好了。

　　現在，硅谷的科技公司基本都是採用的okr考核體系。

　　紫微星從06年開始，就開始採用了這種模式，可是國內的其他互聯網公司，基本玩的還都是kpi的那一套。

　　這跟用人有關。

　　直到2014年以後，國內創業公司如雨後春筍地出現，每年新出現的創業公司多達280萬家，呈現出了一種空前的創業浪潮和投資浪潮。

　　在這種情況下，大批的國外優秀人才紛紛回國，就把okr體系帶回國了，這才迅速地在國內推廣開。

　　現在的國內互聯網公司，都比較本土和草莽，包括BAt在內，都是一群本土高管。紫微星則不一樣，周不器招攬從境外招攬回來了一批人才，比如主管產品的副總裁許亮傑、主管人力資源的副總裁王海洋、首席財務官聶才俊、首席技術官沈向陽等人，都有著豐富的海外工作經歷。

　　只要周大老闆一聲令下向硅谷學習,okr體系就可以在紫微星推行下去。

　　可是,okr一樣有弊端。

　　定性之後,同樣是定量，定量了1%……對很多優秀員工來說，他一天可能能完成2%的總任務量。

　　完成了1%之後，就開始摸魚了。

　　為什麼看起來硅谷的工作環境比國內寬鬆很多？

　　跟員工的水平也有關係。

　　解決一個問題，國內的員工加班加點，可能要10個小時解決，忙忙碌碌還要加班。硅谷的員工可能2個小時就解決了，既不用加班也不用壓力，工作之餘還可以嘻嘻哈哈地聊天、健身、喝咖啡。

　　很多國內的優秀員工也是，績效評價要考核目標，他們就不敢去設置高目標，也就不會鞭策自己去追求高產出了。

　　這既是浪費了員工的生命，也是降低了公司的產出。